地产业上升中的国企

这三家国企不仅仅有特殊背景带来的拿地和融资的便利,也有一个个坚实的市场“脚印”。他们将改变中国房地产业的格局。

继1月国有企业(或具有国资背景的企业)拿下全国土地成交总价前10地块中的7宗之后,在3月的土地市场上,国企或有国企背景的房地产企业继续扮演主要角色。3月15日,北京市土地储备中心成交了6块地; 17日,北京再次以挂牌拍卖的形式成交7幅土地。在连续两天的土地竞拍中,这13块土地的多数被国企收入囊中。

今天,谁也不能忽视国企在地产业的作用了,而其影响力也不仅仅是财大气粗“拿地王”这一个层面。实际上,中国房地产行业正在进入一个特殊的阶段,一个很可能要由国企来引领方向和推动产业变革的阶段。

在这些国企中,保利地产、绿地集团和金融街控股股份有限公司这三家企业特别值得关注。他们被业界称为最有持续发展潜力的房地产企业之一。虽然在外界眼中,更多的是把这些企业的成绩归于其特殊的国企背景。但仔细分析还是会发现,它们崛起的背后,也有着市场上一个个坚实的“脚印”。

而这三家国企都成立于1992年──那时,正值中国房地产进入第一个高潮期。而未来,他们的发展战略和市场地位,也必将对中国房地产业的竞争格局带来新的变数。

雷厉风行的作风不仅使得保利在拿地、销售和资本市场上快速前进,也让其在迅速转型并实现新目标的路上继续“速度地产”的传奇。

刚刚进入2010年之时,保利地产董事长李彬海立下“军令状”:三到五年,要再造一个保利地产──确保未来3年的年增长目标不低于30%,争取在3年后实现各项指标再度翻倍,总资产超过2000亿元。

实际上,最近连续几年,保利地产获得了“翻倍型”的增长。2009年10月,保利地产接到恒生指数有限公司的一份正式通知,显示保利地产已被纳入恒生A股行业龙头指数,成为该指数的成份股。(恒生A股行业龙头指数则是2009年9月21日正式发布,旨在网罗中国内地市场在恒生行业分类系统内11种行业类别中每一个行业的领导者,从而提供一个投资内地行业领导者的多元化组合。)2009年年底时,保利地产总资产已近900亿元。

迅速扩张

自2002年开始启动“走出广州、布局全国”的战略转型后,保利地产开始快速在全国扩张。保利地产的布子首先是北京、上海等重点城市,触角延伸的都是中国经济最活跃的三大区域。近年来,保利地产清晰地沿着该目标高速发展。股改时保利地产的净资产3亿元,截至2009年底,保利地产的净资产已扩大到250.88亿元,这样的发展速度远远超过了行业的一般水平。保利房地产(集团)股份有限公司的董事总经理宋广菊将此归之于:发展目标确定之后,清晰地确定自己的战略,并且坚定不移地朝这个目标前进。这或许和与保利地产军企DNA的“执行力”有着千丝万缕的联系。“我们是全军唯一直脱企业,有军企纯正的血统,如果给你一个任务,在军队你能说不行吗?不能完成就是一种羞辱。军队一定要有牺牲精神。”宋广菊在接 受采访时称。

以保利地产进军北京市场为例,在保利地产进入北京后,经过两年对较小规模地产项目的小试牛刀后,2004年下半年,保利地产以收购股权方式取得900多亩北奥小汤山低密度住宅地块,开始在北京市场发力。到2008年,保利地产(北京)房地产开发有限公司已经以42.1亿元的销售额位居北京住宅销售排行榜榜首。其中,北京保利百合花园和保利西山林语两个项目在当年6月同日开盘后迎来热销,开盘当天就实现销售金额21.1亿元,创造了北京房地产市场单日销售纪录。

即使在行业陷入低迷的2008年,保利地产依然没有停下脚步。是年,保利地产年报显示,2008年保利地产实现房地产销售面积258.49万平方米,销售金额205.11亿元,比上年同期分别增长29.48%和20.36%。同时,截至2008年底土地储备数比上年同期净增189万平方米。保利地产表示,这些项目均以出让底价获得,且大多数位于公司开发较为成熟的区域,当时的抄底为公司这几年的发展奠定了坚实的基础。

2006年上市之后,保利地产总经理宋广菊曾公开表示,“保利地产的模式是‘今年拿地,今年开工,明年销售’的快销模式”。从2009年一季度开始,保利就在市场回暖之际,以集中推盘、低价销售的策略快速回笼资金。即便在2009年迅速回暖、供不应求的市场环境下,保利地产也没有“坐地起价、捂盘惜售”。快速销售为保利地产赢得了充裕的现金流。

为了实现“速度地产”的目标,保利地产广西公司里有这样一句话:“只讲能行的办法,不讲不行的理由。”在保利地产进入广西的首个项目“凤翔花园”的建设中,提前封顶、提前交房就体现了“速度地产”的神话,而类似的事例在保利地产已经进入的全国22个城市中屡见不鲜。

为了支撑公司快速扩张的基本发展策略,保利地产逐步拓宽开发区域。由上海、广州、北京三个中心城市逐步拓宽至区域中心城市,再由区域中心辐射周围。例如由上海辐射南京、杭州、由北京辐射包头;由沈阳辐射丹东、青岛。据保利地产最新年报对外公布的数据显示,2009年其一、二线城市销售份额占比分别为46.56%和53.44%,二线城市总销售额首次超过一线城市。

从求加速到保匀速

在快速扩张中,保利地产注意到了国内外经济增长、居民收入、企业盈利改善等低于预期以及政策调控超出预期的风险。面对风险,保利在住宅方面悄然向高端市场转移。毕竟,高端物业对于政策的敏感度相对没有那么明显。

保利应对风险的另一个转变是增持商业物业,追逐新的利润增长点。近两年,保利地产在商业地产方面的动作频频。2009年,保利地产新增土地面积超过1200万平方米,其中大体量项目和商住综合体项目的比例显著增多。2009年12月保利地产在广州琶洲村城中村改造项目的约100万平方米项目中,规划的商业面积多达40万平方米,而佛山2009-002地块50万平方米建筑面积中,也含有20万平方米的商业用地。值得提及的是,这两个项目均被地方政府要求开发商业地标。

这意味着,保利地产未来极有可能做大这一块“蛋糕”。外界猜测,保利之所以接连拿商业项目,与公司战略调整有关,加大持有型商用物业的比重对资金占用量较大,但这符合房地产开发公司长远发展的战略。

其实,保利地产的所有运作,与其2002年制定的十年规划完全吻合。在2002年的十年规划中,保利地产确立了“三个为主,两个结合”的战略,确定了区域战略、产品战略及经营方式。明确在做大做强房地产主业的基础上,适度拓展相关行业,以商品房住宅开发为主的同时适度拓展商业地产等其他物业,以广州、北京、上海为核心城市,辐射区域布局这三条基本原则。追求滚动性开发收入与物业经营型收入相结合,资本运作和资产经营相结合,主副业均衡发展,显示出其领先行业的战略智慧。未来,保利地产的发展中心将会由中心城市逐步向二三线城市转移,公司将会逐步加大对于二三线城市的开发。

保利地产的成功之处,就在于很早就意识到房地产行业并不是一个“有多大胆、做多大事”的行业,恰恰相反,房地产行业储备土地的经营模式决定了其重资产、低周转的财务特性。实际上,每个房地产企业都有它不可逾越的扩张极限。

保利地产的快销模式在房地产业内往往被那些寻求规模扩张的企业采用,但是快销模式对产品生产周期及资金周转有着严格的要求,其发展模式往往受到地段的制约,而且产品模式相对单一。与此同时,其土地储备还必须不断增加以维持未来的发展速度。这不但对企业的拿地和融资能力有着较高要求,对产品设计、生产能力和企业管理也同样有着极高的要求。

所以,一方面保利从2004年开始就一直在内部进行持续的组织架构调整,寻求更有效率的运作能力。而从2007年始,保利地产就酝酿对公司的品牌进行重新梳理,因为保利地产意识到作为全国性的品牌发展商,自己发展的速度已经非常快了,但是品牌的效益和提升应该赶上来,与企业的发展相契合。

保利地产在提出高速发展的决心的同时,提出了“和者筑善”的理念,这个理念更强调企业的价值观、企业的社会责任的层面。可以说,从原来的“善筑”到现在提出的“筑善”是境界的很大提升。而保利2010年提出的产品“三色系”计划——金色、绿色、蓝色分别代表产品高端化、低碳化、智能化的发展方向,都在进一步提升保利地产在产品方面的价值品质。

可以说,在速度和品质之间,保利地产正在努力走一条平衡的、可持续的发展路线。如果说过去保利地产是追求加速度的企业,那么在今天它已经开始追求持续的匀速前进的能力了。

从以前低调而高效的拿地能力,到现在“投资商+生产商+经营商”模式,国内地产行业里绿地集团一直是个智慧型企业的代表。

今年1月5日,由绿地集团在济南总投资为300亿元的一揽子开发项目正式启动——绿地集团斥资300亿元启动建设6个项目,总用地面积约6000亩,规划总建筑面积近700万平方米,是沪鲁两地迄今为止最大的一揽子房地产投资开发项目;在后续启动建设的四个项目中,经四路纬二路超高层项目位于济南市市中区,总用地面积约250亩,规划总建筑面积约60万平方米,计划打造高达 400米的“山东第一高楼”。

其实,从2009年起,绿地开发类似“省会城市超高层”的消息就不断在业界传开——2009年12月24日,绿地集团总投资25亿元于郑州高铁站的绿地中央广场项目正式开工;11月17日,投资300亿元开发的华北民用进口商品贸易区在河北廊坊启动……

与这些大规模投资相伴随的,是2009年绿地集团主要经济指标实现快速增长,全年业务经营收入突破740亿元,在中国房地产企业排名中位居第2位,在建工程面积达1800万平方米。2010年,绿地集团确立了“要成为全国布局、综合实力领先的千亿级企业”的发展目标,经营收入力争达到1000亿元。

被“哄着”拿地

成立于1992年的绿地集团在经历了原始资本积累和完成基本积累两个阶段之后,2001年确定了全国化战略。在绿地集团董事长兼总裁张玉良看来,走出上海,并且把政府导向和企业发展紧密结合,才会有大发展。而且,到外省市发展,可以发挥绿地“有智商,有品牌效应、专业人员”的优势 。

那时,恰逢地方政府招商引资。2001市政府派了几百人到上海招商,这对于希望到外地发展的绿地而言,可谓机会难得,于是双方一拍即合。在张玉良的印象中,对方需求迫切,“什么条件都可以,你只要来”。

这让绿地从一开始,就奠定了异地扩张的基调。之后,绿地拿下江西南昌城郊结合部1200亩土地。因为张玉良知道南昌即将大规模城市化,此处距市区两三公里,必将首当其冲。时隔未久,南昌开发红谷滩新区,地产商无人问津。一片沙滩上,只有新区政府的两栋楼,且“半烂尾”,因为资金匮乏。政府对第一批进入者地价七折,张玉良马上进入,开发了紧邻政府的滨江豪园。2006年至今,在开发商纷至沓来的红谷滩,地价已今非昔比。

此种模式被迅速复制到南京、合肥、蚌埠、徐州、郑州等地。可以说,以绿地为代表的开发商满足了中国二三线城市政府求大求新的欲望,所以政府愿意“哄着”绿地们进入。用张玉良的话来说,“绿地是做当地政府想做,而当地企业又做不了或者不容易做的事,在服务全国的过程中发展壮大自己。”

现在,张玉良每年要接待“四五十批”外省市副市长以上干部组成的代表团。当2007年“地王”们招摇炫目暴得大名之时,绿地一直在以这种独特的模式向全国21个省30多个城市低调渗透。

重心转变

就在绿地按照其模式全面布局二三线市场时,2004年开始,中央政府针对住宅市场展开了新一轮的调控,面对更多的不确定性,绿地2005年开始有步骤地向商业地产倾斜。

在绿地看来,由于住宅产品市场渐趋饱和,作为一个新的发展方向,绿地已经开始加大中高端现代服务业项目的比重。2009年9月30日,绿地集团以72.45亿元拿下上海龙华路1960号地块。这对于以前很少高价竞地的绿地,是一重大转变。

“绿地正在调整战略,重心再次回归到京、津、沪等一线城市。”业内人士分析说,“而将战略重心回归到一线城市,一方面有利于绿地树立全国一线品牌的形象,更重要的是通过集中布局一线城市,在调整期规避二三线城市的投资风险。”该人士如此分析。

同时,中国的城市化进程在不断加快,在大量的内陆城市,地方政府作为当地城市化的主导者,希望房地产企业能够综合地为他们解决城市化过程中的业态问题,而不仅仅是住宅。作为号称自己是“最懂得政府的开发商”的绿地,对这一点当然很明白。于是,需求的变化加上外部政策的变化,让绿地开始向商业地产倾斜。而其转型的核心,就是一方面调整重心,一方面开始进行大规模的综合项目开发。

尽管在区域和城市的选择上绿地集团做出了非常大的调整,但是在地块的选择和运营上,绿地则坚持了向新城开发的大地块与商业地块的倾斜,这也是绿地在延续自己最近两年从单纯的“房地产产品开发商”向“城市综合运营商”的转变过程。

2008、2009两年间,绿地在拿地环节更是强化了这种理念。特别是在2009年,在将土地储备的战略中心转移到京津沪之后,依然以参与城市新城开发建设为主。绿地集团表示,“要继续调整优化产品结构,大力投资建设与城市功能定位相一致的现代服务业项目,同时加大文化、商贸等大型复合型产业地产的投资开发力度。”

“投资商+生产商+经营商”模式

进军商业地产本身是持有型物业和住宅地产的相互补充,这是理想的房地产开发模式。

对于此种项目,大多数房地产企业选择的是“住宅养商”的方式,但面临的一个困境就是商业业态的成熟周期制约了住宅本身的销售。而绿地必须打通整个链条,并且缩短本身商业业态成熟的周期。于是,绿地选择了多元化之路,即“投资商+生产商+经营商”的模式。

在张玉良看来,仅靠一个产业做到营收500亿甚至1000亿元的企业稳定性很差,受市场波动影响大,必须找到一个能与之相平衡的产业使企业“两轮驱动”,绿地的另一个轮子就是能源。2009年5月,绿地与中煤集团签订战略合作协议,双方在上海港罗泾码头设立煤炭分销储备基地,开展煤炭的中转、储存、筛选、混配、批发、零售等业务。同时,绿地集团旗下拥有的内蒙古滴沥帮乌素、山西洪洞陆成、昌泰等三座煤矿已正式产煤,年产量约270万吨。能源产业现金流充沛,增长快,有利于加速提升企业规模,加快跻身世界500强的步伐。

除了能源,绿地还有金融、建筑等业务,曾先后入股上海市农村商业银行、东方证券、呼和浩特市商业银行等金融机构。2009年,绿地在上海奉贤发起成立注册资本3亿元的小额贷款公司。“我们一直希望有一个金融企业,能够使金融资本对产业资本提供帮助。”张玉良说,“我们想在3年内把它(小额贷款公司)做成村镇银行,然后上市。”

绿地的多元化触角还延伸至了汽车乃至零售行业。目前,绿地拥有自己的汽车销售业务,同时入股了新华传媒。而绿地的这种多元化拓展反映在房地产方面,就是绿地项目开发极为重视现代服务业,在地块选择及产品开发上均针对现代服务业有所侧重。种种迹象都在表明,绿地多元化的目的也包括其多元化业务能够缩短旗下项目配套成熟的周期。如果多元化业务将在绿地的房地产项目中得以整合,那么绿地的模式竞争力将是超强的。

尽管如此,绿地围绕房地产业务的产业链条整合是当前中国房地产行业最具挑战性的课题之一。而绿地能否最终完成这一完整的产业链整合,需要的不仅仅是房地产开发的专业知识,还是各行业组合智慧以及管理、人才整合的谋略。

金融街控股是中国地产业最坚持专业化运营路线的企业,其在商务地产领域的大规模整体开发能力无人可出其右。

与众多大型品牌房地产企业比较而言,金融街控股股份有限公司特色鲜明。在国内,有大片商务区域从土地开发到最后落成、成功招租、销售经验的企业寥若晨星。但金融街控股在商务地产大规模整体开发方面的经验与优势无与伦比,已经给后来者树起了一个高门槛。

金融街控股股份有限公司前身成立于1992年,而今,金融街控股是北京金融街区域的独家开发商。伴随着金融街影响力的日益扩大,公司的总资产与净资产规模也保持快速增长,自2000年资产置换上市以来,总资产从3.17亿元到2009年的约390亿元,经营规模跻身房地产上市公司前列。这家公司已经从一家区域性房产开发商逐步发展成为中国商务地产综合发展商之一,其开发项目已遍及北京、天津、南昌、重庆、惠州等多个大中型城市,涉及写字楼、酒店、公寓、商业等多种商务业态。

模式之变

在2002年以前,金融街采取的是土地开发的模式。土地转让收入占公司主营业务收入的绝大部分。平安保险、通泰大厦等几个项目就是在这种情况下通过引入投资方才建设而成的。虽然初期金融街寻找了很多投资方,但有一点始终不变的,就是投资方一定要和金融街的整体定位方向一致。2001年11月,中国成功加入世贸组织,并承诺将逐步对外开放金融等领域。在这样一个契机下,金融街提出了“金融街的发展目标是成为资金密集、市场活跃、资讯发达、设施完善、环境优美的国际化金融中心。”。且2003年内,公司分别赴美国、法国等地宣传推介金融街项目并先后组织了一系列推介活动,并成功引入美国纽约银行驻华代表处入驻金融街。

从2002年开始,金融街加快了从土地开发商向房产开发商的业务转型,从纯土地开发向土地开发、房产开发并举转变。其实,早在2001年之前,金融街当时还处于土地开发的高速成长阶段,管理层就已经认识到可持续发展有问题,于是从2001年下半年开始,积极探索进行从土地开发向土地与房产开发转变,简单来说就是从“卖地”向“卖房”转型。2003年房产开发收入已超过土地收入,成为公司新的利润增长点。在保持高速发展的前提下,2003公司土地开发收入已由之前的85%下降为44.7%,房地产开发收入则由13%上升到54.7%。

如果说第一次转型提高了金融街土地开发的附加值,那么,金融街的第二次转型则把公司引向更高端的经营模式。

做房产开发业务,现金流大进大出,波动性较大,容易导致公司业绩的不稳定,而长期持有一些优质物业,可以获取稳定的租金收益。2004年,金融街开始从房地产开发向房产开发和物业经营并举转变,也就是从“卖房”转型到“租房”。即在开发的同时保留部分优质物业用于持有经营。

而事实证明,金融街的这种转型是正确的。仅以丽思卡尔顿酒店为例,该酒店2007年上半年就实现营业收入约5900万元,平均入住率由开业初的30%增加至50%以上。截至2008年底,公司持有的经营物业和出租物业包括丽思卡尔顿酒店、惠州喜来登酒店、金融街公寓和金融家俱乐部,金融街购物中心、金融街C3四合院项目、金树街餐饮及金融街区域部分写字楼和产权车位,合计建筑面积约为32.14万平方米。

而今,北京金融街区域配套日渐成熟,租金仍有上涨空间。据高力国际市场报告,金融街区域的平均租金远高于北京其他区域。作为北京高档商务地产聚集区之一,众多的金融监管机构、大型国有企业总部等云集于此。对于众多的中外金融机构而言,将成为其办公地点的最佳选择。众多国际性投行逐步入驻金融街,正是这一趋势的反映。

按照金融街控股股份有限公司董事长王功伟的话,“公司的两次转型都是基于对未来公司成长空间的扩展所主动做出的,但公司仍秉承稳健的经营思路,未来公司主业仍然聚焦于商务地产开发,继续走专业化的运营之路。”

复制之路

在北京发展的同时,金融街控股从来就没有放弃全国市场,其一直在稳步拓展商务地产版图。

最早2002年开始,金融街就开始探索拓展金融街外的业务(参股的重庆项目成立),开始全国发展的布局。因为在金融街控股看来,虽然二线城市商务地产的市场空间相对较小,但仍有需求。在金融街区域,商务地产已经约有350万平方米的规模,但在二线城市特定的商务地产聚集区至少可以容纳50万平方米左右的相关物业。

“以商务地产为主导,立足北京,面向全国重点城市,充分发挥在商务地产开发领域的核心能力和品牌优势,打造金融街绿色商务地产品牌,实现公司的安全、健康、持续发展。”是金融街控股既定的中长期发展思路。

金融街控股每到一地,往往也会受到当地政府的欢迎。这是因为它在任何一个地方开发项目,就会带动该区域的经济发展,而不仅仅是盖房子、卖房子这样一个简单的模式。以房地产开发为平台,通过房地产开发来整合该区域的产业,通过产业整合起到促进区域经济发展的作用。——这便是金融街的成功模式。

在这种模式之下,金融街控股对于客户的选择是有针对性的,即聚焦在某一个行业上。而行业客户群的汇集,就具有产业整合的力量,这种产业整合则又会带来该区域经济的发展。此外,由于金融街控股的业务分房地产开发和持有型物业出租与经营三类,这不但可以使得金融街控股自己能够享受该区域经济发展、地价不断升值带来的好处,最重要的,是能使公司、客户和政府三方都有好处,这是一个多赢的模式。2007年,金融街控股进一步明确了以商务地产开发为核心的发展策略,截至2009年底,金融街控股将有54.644万平米自持物业开业,这可为公司提供稳定的现金流。预计至2012年,公司将有100万平米的优质物业开业。

虽然公司现金流稳定,但持有大量物业与大手笔、长周期的异地项目开发,这种“两手都要硬”、且着眼于长远利益的战略模式,使金融街必须关注企业资产的长期安全性。2006年底,金融街获得证监会批准非公开增发1.14亿股,募集资金11.81亿元,2008年年初增发融资82亿元。2009年8月25日,金融街收到中国证券监督管理委员会《关于核准金融街控股股份有限公司公开发行公司债券的批复》,核准公司向社会公开发行面值不超过56亿元的公司债券。

其实,金融街手上的资金一直比较充裕,据其发布的中报显示,截至2009年6月30日止,实现营业收入约15.04亿元,净利润7.55亿元,分别同比增长33.91%和445.7%,账面现金83亿,资产负债率为51%,扣除预收账款的真实资产负债率48%,净负债率22%。但金融街控股表示还将通过从其他的融资渠道取得资金的支持,比如将积极开展融资创新工作,持续关注短期融资券、中期票据、REITs等融资模式;同时将利用杠杆效应,通过银行贷款获得资金支持。

值得注意的是,金融街近期的一些变化正在打破原来只做商务地产的习惯。比如其也开始逐步进军住宅开发领域,甚至还在试水旅游地产领域。金融街控股能否以商务地产为核心,跨不同地域、跨不同领域玩转地产?这将是一个很有挑战的工作。

国企带来了什么?

不管谁在进,谁在退,最终商业就是商业,竞争迟早要回归到产品这个最基本的层面上。

凭借着资源、资金的优势和在市场上的多年经验,以保利地产、绿地集团和金融街控股股份有限公司为代表的国企在房地产业产生了越来越大的影响。一线城市和热点二线城市中核心地段的优质土地资源正在被具有国资背景的大型企业和非国有房地产上市公司迅速瓜分。

与此同时,自2009年以来,房地产市场上出现了许多新的买家。这一点从3月15日和3月17日的北京土地竞拍中就能证明。中国烟草总公司(中维地产)、中国兵器装备集团(世博宏业房地产公司)等都参与了土地竞拍的战团,甚至出现了北京政华住宅合作社和北京市汽车工业高级技工学校也竞得土地的情况。而这一现象绝非个案。广西红日东升投资有限公司就是广西地产界的黑马。该公司成立才一年多,却连续拍得南宁多个优质地块,在建及储备地产开发项目总面积达160万平方米。这些新买家们的加入,对本就热闹的房地产市场可谓火上浇油,也让房地产彻底成为了全民的房地产。

这些都意味着中国房地产业进入一个新的时期。

按照美国和日本的房地产业发展规律,前五位企业所占的市场份额应占到总量的16%~20%。然而目前,虽然中国有着不少的大型房地产企业,虽然陆续有新的大买家进入,但还没有哪家企业能做房地产市场的前三位,没有哪家企业在市场上有足够的话语权。更重要的是,中国房地产业面对的是一个越来越国际化的市场。如:外资零售商在中国阵地战升级,这些外资零售商都是自建物业,开始在除了一线城市之外的二三线城市布局,抢滩中国的土地市场。而当沃尔玛、家乐福、TESCO等外资零售的大旗插遍各地之时,是否也该唤起我们的房地产企业的危机意识?

对于中国的房地产企业而言,将来竞争的关键将不仅仅是土地和资金,在国家的政策调控和多年的市场发展之后,房地产企业之间的竞争将逐渐回归本位,即回归产品自身。可以说,未来的竞争,除了产品品质,还是产品品质。不管是国企还是民企,拿再多的地、有再多的钱,进到这个行业,如果不能在质量上取胜,仍将会被淡出市场。

事实上,在产品层面的竞争中,房地产民企处在必须提升专业能力和创造力的局面,而真正有可能在地产业有所作为的国企们,也在重新审视自己的运作模式和管理方式,因为中国地产业已经不是“低端的资本和关系游戏”,即便是国企的身份,也一样面临着专业能力的考验。因此,不论是国企还是民企,都必须在大格局的变化中找到自己的位置。

可以确定的是,随着国企与国企、国企与民企、民企与民企的合作增多,中国房地产业将开始出现真正的巨无霸。这些凭借着自身的核心竞争力,逐步成为房地产某个专业领域的“王者”,将从整体上改变中国房地产企业的格局。

李嘉芸|画

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