北汽的关键时刻

北汽真正的关键时刻已经不在于大格局的搭建,而在于把格局落实的制度以及产品背后的体系支撑。这才是完成从中国汽车业“四小”到“四大”跨越的真正考验。

“序幕早已拉开,演员们的表演基本到位,故事的情节也完成了所有铺垫,现在观众们就等待惊世骇俗的主角出场了。”

这句当年被用来评价2005年美国导演彼得·杰克逊版《金刚》的描述,像极了北京汽车集团有限公司(下称北汽)今天的故事。

2009年,国家出台的汽车产业振兴规划,把一汽、东风、上汽和长安列入中国汽车第一阵营,鼓励其在全国范围内实施兼并重组,而将北汽、广汽、奇瑞和重汽列位第二阵营,鼓励其在区域范围内进行兼并重组,这就是所谓的“四大”和“四小”。

北汽一直以来的目标是跨过“大与小”之间的那道门槛,成为真正的一线国产汽车企业。

2009年12月,北汽收购萨博部分知识产权;2010年9月28日,北汽股份有限公司(下称北汽股份)正式挂牌;2010年底,北汽株洲生产基地建成并下线了BC301Z小车。此外,北汽在北京顺义、重庆和广州增城都分别规划了生产基地。北汽自主品牌乘用车已经进入了提速阶段,北汽集团化发展道路进入了新的课题。其细节的跌宕起伏,足以构成一部吸引人的电影,不过这还只是前奏。

此时此刻,大家都期待北汽能够推出一款战略车型并经得起市场的考验。就如同《金刚》那部180分钟的电影,主角“金刚”直到70多分钟的时候才出现。北汽这部从“四小”向“四大”跨越的大电影,也到了决定成败的关键时刻。

北汽的目标是2015年汽车产销达到400万辆,其中60%-70%是自主品牌;到2015年,北汽要进入世界汽车行业前15位,名列世界500强之一。

而根据中国汽车工业协会的统计,2010年北汽集团汽车销量为148.99万辆,在国内汽车集团中名列第五,即便与第四名长安相比,北汽的差距也达到88.89万辆。

显然,北汽这个跨越并不像拍电影那样简单。

2011年1月,北汽年会上,北汽的员工们都期待着徐和谊上台,发表其标志性的激昂慷慨、热忱而有激情的“徐氏”演讲。但是这一次徐和谊却显得异常冷静,稍微停顿了几秒,最后只是淡淡地说了几句,大意是北汽现在不是跃进而是救亡,接下来每个人都会面临很多变化,希望每位北汽员工都能适应新的挑战。

这与其历来风格迥异的演讲,让很多人颇感意外,而这却恰恰是北汽面临的最真实的处境。

徐和谊的2010年可谓是他担任北汽控股董事长以来的一个里程碑,真正意义上的北汽集团成立,北汽股份正式挂牌,以及后者的人员编排也基本在2011农历新年以后完成。

同时,徐和谊被评为2010中国年度经济人物。在颁奖典礼上,徐和谊回顾了萨博收购的艰辛历程并表达了对萨博资源利用的期待。但是此后他面对媒体的态度和在北汽内部年会的态度大同小异,锁着眉头表示北汽未来要走的路还很长。

徐和谊不是故做深沉,他心里的确压着三座大山,那就是北汽的历史、现状和未来。据北汽内部人士透露:“现在北汽集团董事会上,50%-80%的课题还是在处理以前积累的问题,很多资产剥离的工作并没有最终完成”。

相对于一汽、上汽、东风和广汽每年能从合资公司稳定获取数十亿元、甚至上百亿元的利润,北京现代和北京奔驰能提供的盈利相对有限。借助近两年汽车在中国爆炸式增长,北汽才有了喘息的机会。

目前,北汽股份下有四大板块整车资产,包括乘用车公司、北汽新能源车公司、北京现代中方股份和北京奔驰中方股份。同时有零部件板块海纳川公司,服务板块鹏龙贸易。由于收购了萨博,萨博的发动机部分在北汽股份下成立单独的发动机公司。

北汽股份的未来也是北汽的未来,而北汽股份的重中之重则是北汽自主品牌乘用车部分。此前很多年来,中国汽车市场排名前十名的汽车集团中,北汽是唯一一家没有自主品牌乘用车板块。2009年1月16日,北汽乘用车事业部成立,才实现了零的突破。

自身基础薄弱,因此徐和谊一再强调北汽要集成式发展并积极并购国内外汽车公司、生产基地。而萨博汽车部分知识产权收购的成功,终于使北汽在自主核心研发技术上实现了突破。

徐和谊带领的北汽家族就像一个三代同堂的中国式家庭:首先需要花力气安顿好老人,青壮年还算身强力壮,嗷嗷待哺的孩子则先天比较虚弱,距离成长到可以独立生活,还需要时间和巨大的投入。这样造成北汽包袱太多,没有聚焦,以至于在对外传播上也显得非常分散,让人始终对北汽的认识模模糊糊。而内部人事消耗掉的除了时间,还有激情与机会。

徐和谊用4年时间实现了北汽集团化发展的方向,但是对于北汽这个老国企而言,似乎还只是万里长征第一步。有北汽人告诉记者:“徐和谊基本上是在废墟上重建。”

徐和谊重建的第一步就是“聚贤”。去过徐和谊办公室的人都知道,一进门就会看到巨大的“聚贤”两个字。徐和谊是挖人高手,高层的能人的确招来不少:从上汽的海归汪大总到南汽的实力派张欣,从奇瑞的销售能人李峰到一汽出身的营销明星董海洋、付强等,都在徐和谊的感召下来到北汽。

其中李峰再次创造了北京现代销售的突飞猛进;张欣用最极限的速度建成株洲基地,下线两款车型,这也是北汽做自主品牌以来,唯一实现量产的车型。

在2011年春节以后,北汽股份组织架构重要人员也基本到位,预计到今年4月1日正式运行。

不过,徐和谊四处招贤之后面临的恰恰是要迅速形成高效的指令链条和管理体系的问题。实际上,目前北汽面对的问题就是各基层职能部门分工还不够到位,无法快速实现有序运行。

实际上,由于“司令部”成员都是徐和谊挖来的能人志士,在如此短的时间内围绕一个全新的品牌形成合力并达成相互信任,是非常困难的,甚至反而容易为了平衡各方利益,造成效率低下。

有业内资深人士表示,“北汽的团队合力不足,光整车部分,就有负责日本三菱车型的,有负责萨博车型的,有负责小型车的。在人力技术资源有限的情况下,还这么散乱,北汽自主品牌快不起来。”

与此同时,来自北汽研究总院内部的消息也透露:“现在一个子项目需要1年多时间才能勉强定下来。事实上,按照常规的速度,一个子项目两个月就完全可以做完深入到具体实施。”这其实和北汽研究总院的成立历史和目前北汽研发机制有关。当初,为了迅速建成北汽的研究院,2007年,北汽集结了北京市现有的产学研力量,成立了一个类似于研发“托拉斯”联合体的研究“总”院。

这个“托拉斯”的好处是“快”,快速组织北汽自己的研究院,形成一定的研发能力;缺点是组织相对松散,难以形成共识管理,部门对接困难。由于北汽4年来的巨大变化,这个研究总院的结构也不断变化,要形成一个有机体需要更多时间。某种程度上,北汽研究院体系的特点就是北汽整体问题的投影——因为开始的时候太快太松散,所以后来反而快不起来。

就研发流程来看,北汽研究院相比一汽、上汽和长安等汽车集团,显得过于繁杂,人员任命和组织架构也是一个很难被外界理清的结构。虽然这一方面是由于北汽股份成立不久,还需要进一步梳理,但另一方面也凸显出北汽在正确发展格局下,急需建立良好的企业运作机制。

有业内人士认为,徐和谊“聚贤”成功之后,正在面对如何更好地让这些贤人成为一个有机整体,明确职能,捏紧拳头出击,而非把“贤”人养成“闲”人,变成一个个脆弱的手指头。

徐和谊是大视野很好的人,格局感异常清晰,然而中国企业的问题往往不是格局,常常出现在实践落实和执行上,毕竟一个公司需要一个完善的指令链条和行动机制,才能把上层的决策细分成具体任务,最终变成为每个人的具体行动。

人们希望北汽自主品牌能够出一款具有说服力的产品,但是围绕这个产品背后需要的不仅仅是一个设计和一个车型,而将是一个成体系的运作系统。从产品定位到采购、研发、生产制造,从品牌建设到市场营销、销售渠道,一环紧扣一环。

目前来看,北汽在产品上还没有找到最好的发力点。北汽在去年北京车展展出了基于萨博95平台的C70概念车,这款车最快到2012年才能下线,比计划晚了半年。

而今年上海车展,北汽将展出基于萨博93平台的C60概念车。这款车的造型设计虽然全部由北汽自主设计,但研究总院造型部门却完全未参与,“车瓤”都是延续了买来的萨博93。

产品滞后、研发体系的问题仅仅是表象,其真正问题是整个产品体系的不健全。实际上,北汽尚未形成一个稳定的、有效的管理体系和管理流程,比如说研发流程,研发与制造部门、市场部门的对接等等。这在未来很长一段时间内将会成为企业发展的瓶颈。

对北汽股份自主品牌检验的唯一标准,就是量产车型的市场表现。但是一款成功车型的背后是体系的竞争力,而目前对于北汽股份而言,最关键的部分或许不仅仅是产品技术开发,而是整个系统环节的一个个片段的落实与到位。

比如,目前最明显的问题就是品牌定位模糊。有资深业内人士就表示:“北汽在做自主品牌乘用车上是一个机会主义者,它并没有明确整体的规划,缺乏清晰的产品品牌战略。”而有北汽内部人士也表示:“对于品牌的理解及如何输入到公司文化机制、产品上,这是现在北汽最该思索的。”

显然,北汽股份要形成一套统一的品牌理念,工作思路,品牌个性。但是目前北汽自主品牌乘用车的品牌策略迟迟没有清晰。

据了解,北汽自主品牌很可能不再命名为“北京牌”,而北汽自主品牌乘用车产品战略在未来把重点将放在中高端车和个性小车上。这也许是已经发布的“北京牌”目前为止并没有清晰的传播和推广的原因。

其实,当时“北京牌”的想法从一开始就受到业内很多质疑的声音。据说北汽曾经有一个设计方案是用北京天坛来诠释“北京”牌,遭到公司内部的广泛非议,很多人私下里认为这样做品牌的局限性很大。人家上汽自主品牌建设过程中都渐渐放弃了有历史的“上海牌”轿车,北汽为什么要走回头路呢?

现在的事实证明,北汽必须要为其自主品牌搭建一个前瞻性的品牌架构,否则在品牌战略上反复拍脑袋是非常危险的。

北汽承载着徐和谊与一群优秀的本土汽车优秀人才的事业和理想,而摆在他们面前真正的关键时刻已经不在于大格局的搭建,而在于把格局落实的制度以及产品背后的体系支撑,这才是从“四小”到“四大”跨越的真正考验。

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