苏宁电器的扩张

关注有效益的扩张方式是苏宁电器的增长之道。

从2008年下半年至2009年,苏宁电器超越国美成为中国家电连锁的领跑者。

从外部环境看,苏宁电器的增长机遇既与竞争对手有关,也与市场环境有关。国美电器掌舵者黄光裕落马后,继续者陈晓对国美电器实施关店、缩编、整合;在市场层面,中国政府于2008年次贷危机后实施房地产刺激计划直接带动家电需求量提升,再加之家电下乡带动市场需求,这都为苏宁电器的扩张迎来了黄金机会。

苏宁电器是中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者,是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至2009年9月,苏宁电器在中国30个省和直辖市、300多个城市拥有900余家连锁店。2008年销售规模突破1000亿元,品牌价值455.38亿元,名列中国企业500强第53位,入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一位。

2008年前,国美电器是中国家电零售领域的领跑者,国美电器合并了永乐、大中、 三联,并陆续收购易好家、黑天鹅、金太阳、成百、中商、北方以及陕西手机连锁企业蜂星等,将零售店面渗透到全国各地。苏宁电器则是店面数量的跟随者。不过,自从2008年黄光裕事件后,国美放弃“快速扩张追求规模”,开始闭店并向店面要效益。

2008年后,苏宁电器加快了开店步伐。当年有超过200家新店开业,并提出在全国组建150家C+旗舰店集群、京沪两地的3年“百店”计划以及到2009年末总店面数量达到千家的目标。2009年12月,苏宁电器全国开店78家,其中新开店41家,重装店37家,创造了苏宁电器年终开店数量新纪录。此时,国美营业总面积为290万平方米,平均单店营业面积为3700平方米;苏宁营业总面积380万平米,平均单店营业面积为4300平方米。2009年苏宁电器总店数加速的同时,前三季度利润同比增长8%,国美电器则下降6%。

通常情况下,新店面从开始设立后存在盈利滞后期(即店面投入期),这与装修、前期固定投资、顾客初期购买率低等原因有关。国美电器的营销高管曾表示,从新店面开业到店面实现盈利至少需要3个月时间。

但这对于苏宁电器不是问题,几乎每个新店开张后就会实现盈利。苏宁电器从2004年-2007年,从最初的84家扩张至632家,店面快速扩张的同时,利润一直实现同步增长。

苏宁电器总裁孙为民称,苏宁电器早在5年前就制定了长期战略,并且投入数亿元建立信息系统,优化供应链,提升物流体系的效率。在这些基础投资完成后,每个新店从开始规划之时,就纳入整体信息系统。新店一开业就步入正常运营体系,这样就保障新店开业就有了盈利的可能性。并且,苏宁电器在人力资源、物流体系等进行的大量投资,也使苏宁电器盈利能力的提高得到保障,从而使新店开始运营时,就具备了良好的盈利基础。

在苏宁高层看来,新店面即刻开店即刻盈利还与苏宁电器新店设立的宗旨有关。“在早几年,我们无法在门店数量上与对手展开全面竞争,就选择提升单店平均盈利水平。”苏宁电器董事长张近东说。于是苏宁采取了“旗舰店战略”拉动整体业绩,将旗舰店设立在核心商圈。2008年财报显示,5000平方米以上的大店虽然只占苏宁总店数的10%-20%,利润却占苏宁总体利润的40%-50%。

与此同时,新店面通过精心地产品规划,以提高店效和初始盈利能力。通常情况下,苏宁电器门店中5%左右的产品占据40%-50%的销售额,15%-20%以上的商品占有90%以上的销售额,有效商业面积的利用不够充分,不能吸引购买者到其他有潜力的区域消费。因此从2008年开始,苏宁电器新店开业后,不但对电视、空调类产品安排了充裕的空间,并配有专门的体验区,集中优惠促销,同时还兼顾消费者对产品多样化的需求,将通信、时尚家电、产品服务等功能区引入新店面,每个店面尽量做到品类齐全。此外,卖场体验厅的布局也更宽广、更人性化,以提高消费者的购买欲望。

租金价格通常是影响店面销售利润的另一重要因素。为了规避房地产租金价格上涨带来的成本上升,2009年苏宁电器实施自建店面策略,以提高新店盈利能力。苏宁电器瞄准新地产项目,新建项目往往会以低价吸引苏宁电器入驻,为配套设施建设和提升服务能力提供基础和便利条件。这样既让苏宁电器实现了低成本开店,同时随着商圈的发展,新门店也提升商圈附加值,带动了苏宁电器的资产价值。苏宁电器在有消费潜力的新兴商圈设立旗舰店,将“品牌、价格、服务”一步到位,提供了优质的家电商品与便利的购物环境,并通过B2B、B2C等创新手段最大程度地满足顾客需求,降低采购和销售成本。此外,旗舰店除了充分提高收益外,还提升了品牌形象。

苏宁电器除了保障新店面开业即实现盈利外,还通过与供应商合作提高盈利能力。

2004年-2009年,苏宁与IBM建立战略合作伙伴关系,花费3亿元优化管理和IT应用水平,实施多媒体监控指挥中心建设工程(集成商业智能、决策支持、供应链、电子商务、集团型ERP、CRM、OA),建立了基于多维控制的信息平台。建立“E连锁”,旨在与供应商和市场信息对接,在进货、销售、库存、售后服务等环节实现以客户为中心的协同效应。

例如,三星与苏宁电器的B2B对接,双方围绕客户需求分析、终端商业设计、产品展示演示、产品零售技术等“一体化”提升销售额和市场竞争力。此外,苏宁 还与海尔、摩托罗拉等大型企业建立了这种直联的B2B供应链合作关系。供应商可以进入苏宁的系统里,随时查看自己产品的销售进度和库存情况,减少业务沟通成本和劳动强度。同时,利用苏宁电器与消费者直接接触得来的市场信息,供应商可以更快地清除库存,生产适销对路的产品,供应链在这种循环当中得到完善。

事实上,为了进一步清晰与供应商之间的业务模式对接,苏宁电器简化了返利模式,这种调整是为了尽量做到销售与利润形成一对一关系。此外,苏宁提出在3年内建成包括15个物流基地在内的“3515”计划,兴建大型物流基地,实现营销业务、采购业务和物流业务等的集中运作。2009年12月,苏宁电器已经节省了3000多万元,库存周转率大大提高,资金占用率显著下降,苏宁电器整体运营效率继续提升。

苏宁电器是国内少有瞄准长远价值增长的公司。早在国美电器与大中电器等国内家电连锁销售商的价格混战期,苏宁电器就关注有效益的扩张方式,在有限的店面数量扩张中,以更低的投入取得更高的价值产出;并最早采取IBM流程优化方案,在变化的市场环境中遵循了关注价值、抓住机遇和快速行动的逻辑法则,实现战略性的降低成本,提高现金流和运营灵活性;这也使其在对手遇到困难和有利的市场时机时,能在较短时间内做出快速的扩张行动。

价值对于苏宁电器的掌舵者来说,意味着以短期的投入获得长期稳健的增长。在实现价值层面,苏宁电器投入的管理信息系统减少了重复性的工作流程,实现了资源的合理配置,以及集中采购。苏宁电器在国内集中建立物流中心,通过苏宁电器采购网站实现统一投资,降低重复劳动,与价值链上游协同对接,实现共赢,这是苏宁电器提高盈利能力的必然。在局部价值层面,苏宁电器扩张的背后是始终致力关注店面单位面积产出、人均销售产出、可比店面增长三个关于效益的核心数据的研究和提高。例如,苏宁电器特别在2009年初房地产价格快速上涨的前期,瞄准以京、津、沪为核心的三地,用旗舰店模式扩张发展,并通过低廉成本入驻新商圈,这使得苏宁电器销售量与品牌美誉度同步增长,成为提高盈利能力的关键。

当然,苏宁电器发展的核心得益于其精心部署的信息系统。这种由庞大流程系统后台支撑的简化终端,实现了采购、财务、客服体系规模发展与专业管理相结合,建立了统一集中化的总部运营平台;而对于销售、配送、安装和维修等具体经营和服务工作,苏宁电器采取了集中管控与属地经营的方式,实现了本土化客户导向。值得一提的是,苏宁电器在实现价值时,注重人力资源发挥的作用,以统一价值与个人利益相结合的原则,通过福利、薪酬、晋升和期权等手段实现员工差异化激励,使员工与苏宁电器共同发展。管理信息系统也使苏宁电器的管理层在扩张中更加明确地传达战略,保障了不确定环境下的战略可实施性。同时对于相关联的合作伙伴,苏宁电器也从银行支付、物流规划、商业设计等领域充分合作。因此从长期看,苏宁经营模 式的变革将奠定其在未来仍保持较快速度的增长。

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